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Conditions cognitives de la maîtrise d'un projet

Frédéric Élie

28 janvier 2011, 13 avril 2012, 20 novembre 2012, février 2013, juillet 2013, février 2014, 29 août 2015, octobre 2016

édité sur le site en octobre 2015

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Cet article est un point de convergence de la plupart des réflexions que j'ai développées dans mon site, en ce qui concerne le management des projets, conditions de notre liberté individuelle.

Se donner un projet et appliquer les conditions pour le maîtriser (objectifs, contraintes, risques, opportunités, décisions...) sont les conditions nécessaires (mais pas suffisantes) de la liberté individuelle. Nous allons développer dans cet article certains aspects et conséquences de ce principe.

- Au chapitre 1 (Diversité et unicité du savoir) seront abordés les rapports entre la maîtrise du projet, les chemins éthiques de la liberté individuelle dans le respect des exigences relatives aux libertés de tout membre de la collectivité, et donc la tolérance, la concertation, le respect, qui soulèvent nécessairement la question du pluralisme tant dans la culture que le savoir (diversité).

- Le chapitre 2 (Signaux faibles en stratégie) précisera que l'approche classique qui consiste à affirmer que maîtriser un projet nécessite d'aller vers l'essentiel, de hiérarchiser les observations et les données, n'est pas suffisant. Il est incomplet, et source de risques supplémentaires, s'il n'accorde pas d'attention a priori aux signaux faibles. Or cela conduit à s'intéresser aussi aux êtres et aux choses et événements que l'on a tendance à décréter négligeables, déjà à cause du statut que détiennent les « décideurs ».

- Pourtant, avancer dans la connaissance scientifique passe par l'incontournable « principe de négligeabilité » afin de faire ressortir les invariants d'un système, signes de sa nature objective. En particulier, on pourrait croire que cette façon d'accéder à la connaissance abstraite, de principes, exige de séparer ceux qui y travaillent de ceux qui sont confrontés aux problèmes concrets et spécialisés, avec des niveaux de compétences a priori classés dans une hiérarchie socio-culturelle. Se pose alors la question de la place du savoir obtenu à partir d'équipes pluridisciplinaires dans les projets de connaissance dite fondamentale. En fait, cette notion de connaissance fondamentale a-t-elle un sens ? C'est autour d'un projet que se construisent les échanges de savoir-faire les plus diversifiés, sans hiérarchie intellectuelle. On retrouve encore là la pertinence de la question de la dynamique démocratique, et de la liberté, dans un projet partagé où le fait d'y participer contribue aussi à la liberté et au respect mutuel. Bien sût, il y a toujours quelqu'un, le chef de projet, qui indique l'objectif, mais il doit le faire dans la vigilance envers le fait que la dynamique du projet est aussi l'occasion de créer du savoir-faire a posteriori différent de l'objectif du projet, mais qu'il peut aussi enrichir. C'est la thèse défendue au chapitre 3 : Équipes de projets pluridisciplinaires et recherche dite fondamentale.

- Viennent ensuite les différentes techniques de maîtrise du projet, fondées sur une approche système qui tient compte des réflexions précédentes. C'est l'objet du chapitre 4, plus technique : Maîtrise du projet.

- Parmi ces techniques, la décision en situations incertaines, floues, systémiques et complexes est primordiale. Une approche selon la théorie ONE est alors proposée pour argumenter les bases méthodologiques de la prise de décision : c'est l'objet du chapitre 5 : Paramètres de la décision.


Sommaire


1. Diversité et unicité du savoir

2. Signaux faibles en stratégie

2.1. Nécessité d'être attentif aux signaux faibles lorsqu'on cherche un diagnostic

2.2. De la naïveté des « personnages importants » vis-à-vis des signaux faibles

2.3. Principes pour obtenir un diagnostic des informations macroscopiques jusqu’aux informations infimes (ou signaux faibles)

2.4. Faire en sorte que personne ne puisse nous voir venir, et la simplicité performante

2.5. Signaux faibles dans un système linéaire

2.6. Signaux faibles dans un système non linéaire (théorie de l'advection)

3. Équipes de projets pluridisciplinaires et recherche dite fondamentale

4. La maîtrise d'un projet

4.1. Maîtrise d'un projet

4.2. Vocation et motivations

4.3. Combinaison du cycle en V et de la boucle de Deming

5. Les paramètres de la décision

ANNEXES :

A1 : Signaux faibles dans un système linéaire

A2 : Signaux faibles dans les systèmes non linéaires (théorie de l'advection)

A3 : L'analyse des risques et la cindynique (science des dangers)

A4 : Le système « projet » en tant que système bouclé non linéaire ; notion de contrôle

A5 : Quelques notions relatives à l'analyse d'un système

A6 : Théorie des paramètres et des espaces de la prise de décision (F. Élie)

Références

©Frédéric Éliehttp://fred.elie.free.fr, octobre 2016